Verbondenheid in woonzorgcentra

Ze inspireren zich daarbij vaak op het model van de Innovatieve Arbeidsorganisatie (IAO) of op het Tubbe-model. Aan de hand van deze modellen streven ze ernaar de kwaliteit van werken voor medewerkers te optimaliseren. Tegelijk willen ze hiermee ook de kwaliteit van wonen en leven van bewoners verbeteren. Een bevraging door Agentschap Zorg en Gezondheid uit 2017 toonde aan dat de bewoners best tevreden zijn over hun verblijf in een WZC. Het belangrijkste werkpunt bleek de kwaliteit van de relaties te zijn.

Dit onderzoek heeft een dubbele focus. Enerzijds de relationele kwaliteit binnen WZC en wat dit betekent voor het gevoel van verbondenheid tussen het personeel en de bewoners. Anderzijds wordt bekeken hoe de principes van IAO dit gevoel van verbondenheid kunnen ondersteunen. De onderzoekers vertrekken niet van een conceptueel kader of hypothesen, maar luisteren naar wat er leeft op het terrein, naar hoe personeel en bewoners verbondenheid definiëren, hoe ze het in het dagelijks leven in de WZC’s ervaren en vormgeven én hoe de organisatiestructuur al dan niet kan bijdragen aan een beter relationeel klimaat.

Ze namen semigestructureerd interviews af in vier West-Vlaamse WZC’s, waarvan twee WZC’s in de voorbije drie jaar transities doorvoerden in lijn met de IAO-principes. Ze spraken in totaal met 12 cognitief vaardige bewoners en met 15 personeelsleden uit uiteenlopen functies, gaande van directie, hoofdverpleegkundige, verpleegkundige en zorgkundige tot logistiek medewerker en animator. 

Wat betekent verbondenheid?

Verbondenheid begint bij een goede zorg op maat, zo vertellen bewoners en personeelsleden. Tegelijk is het meer dan dat. Het creëren van verbondenheid met bewoners vraagt een aantal specifieke competenties die verder gaan dan zorg. Personeelsleden die door bewoners en andere medewerkers als relationeel sterk worden gezien, worden zowel door bewoners als door andere medewerkers beschreven op een drietal bijkomende competenties. Ten eerste zijn het medewerkers die een authentieke interesse hebben voor de bewoner, voor zijn/haar levensverhaal, familie, talenten en karaktereigenschappen. Ten tweede stellen ze zich empathisch op met aandacht voor inspraak van de bewoners. Ten derde zijn het medewerkers die 'geëngageerd' in hun job staan. Ze doen dit niet vanuit een 9-to-5-instelling, maar vanuit een intrinsieke motivatie om zorg te dragen voor ouderen.

De interviews met de bewoners leren evenwel dat het relationeel klimaat niet alleen door de medewerkers wordt gestuurd. Het is een wederkerig verhaal waarin de bewoner ook investeert. De manier waarop dit gebeurt varieert naargelang de individuele eigenschappen van de bewoner en de generatie waartoe de bewoner behoort. De huidige generaties bewoners lijken zich adaptief, behulpzaam, niet te veeleisend en dankbaar op te stellen. Het is hun manier om iets terug te doen voor het personeel.

Naast de relationele competenties van de medewerker en de investering van de bewoner, wordt dit proces ook voor een stuk gestuurd door individuele kenmerken. Zowel medewerkers als bewoners definiëren verbondenheid in de zin van een 'interpersoonlijke klik'.

De eerste aanbeveling is dan ook om voor nieuwe bewoners een korte inloopperiode te voorzien om te observeren met welke medewerker er een goede klik ontstaat. Het zou goed zijn die medewerker maximaal te betrekken in de zorg voor die bewoner. Een tweede aanbeveling zet in op de wederkerigheid in het proces van verbondenheid. Om de verbondenheid te versterken zouden bewoners en medewerkers zoveel mogelijk dingen samen moeten kunnen doen, waarbij een medewerker zich niet enkel beperkt tot de zorgtaken. Bewoners dienen op hun beurt gestimuleerd te worden om hun mening te delen. Dit kan door hen inspraak te geven in verschillende aspecten van het wonen en leven, bijvoorbeeld de inrichting van de eigen kamer, de inrichting van gemeenschappelijke leefruimtes, het samen organiseren van een uitstap of het samen koken.

Hoe kunnen de principes van de innovatieve arbeidsorganisatie verbondenheid ondersteunen?

De IAO zet in op 6 pijlers en pleit voor: (1) een samenhangende en onderscheidende visie; (2) een groepering van het kernproces tot een logisch samenhangend geheel van taken; (3) een visie op leiderschap die vertrekt van gedeeld leiderschap; (4) een samenwerking op teamniveau waarbij men beschikt over een warme band met de bewoners, waar alle taken en bevoegdheden uitgevoerd worden in één team dat samen met collega’s goede zorg verleent; (5) een goed evenwicht tussen regelmogelijkheden en taakeisen; (6) systemen die het zorgproces ondersteunen (Agentschap Zorg & Gezondheid, 2017). Voor elk van deze pijlers luisterden de onderzoekers naar de medewerkers en bewoners en gingen ze na welke linken ze leggen tussen deze pijlers enerzijds en de relationele kwaliteit in het WZC anderzijds.

De medewerkers wijzen er eerst en vooral op dat de visie van het WZC het belang van het relationeel klimaat voor kwaliteit van wonen, leven en werken moet expliciteren. Het relationeel klimaat en het relationeel vakmanschap mag niet als een resultaat worden gezien van persoonlijke karaktereigenschappen van de medewerkers. Een derde aanbeveling is echter dat de visie moet inzetten op professionalisering om de relationele vaardigheden te onderhouden en aan te scherpen waar nodig. Daarnaast moet de visie nadruk leggen op een zorg die aandacht heeft voor de belevingswereld en autonomie van de bewoner. Bovendien moet het aspect ‘wonen’ een belangrijke pijler zijn waarbij het creëren van huiselijkheid het gevoel van verbondenheid kan ondersteunen. Een aantal elementen uit de ruimtelijke ordening, zoals gemeenschappelijke ruimtes voor medewerkers en bewoners, ruimtes die warmte uitstralen, met voldoende lichtinval, goede akoestiek en doodacht kleurgebruik kunnen het gevoel van verbondenheid maximaal ondersteunen.

De medewerkers spreken zich overigens uit over de leiderschapsstijl die zij als ondersteunend ervaren voor het relationeel klimaat. De leidinggevende heeft een voorbeeldfunctie. De manier waarop hij/zij communiceert, sijpelt door in de manier van communiceren van coördinatoren, hetgeen op zijn beurt de communicatiewijze tussen medewerkers onderling en de manier van omgaan met bewoners beïnvloedt. Zowel medewerkers als bewoners getuigen over dit spillover-effect. Naast een behoefte aan autonomie en zelfsturing is er tegelijk nood aan een leidinggevende die zichtbaar aanwezig is op de werkvloer. Werknemers verwachten van een leidinggevende dat hij/zij kan worden aangesproken wanneer de relationele kwaliteit wordt bedreigd door conflicten, discussies of gebrek aan 'persoonlijke klik'. Een vierde aanbeveling is het installeren van een coachende leiderschapsstijl. Medewerkers hebben begeleiding nodig in het relationeel vakmanschap en verwachten dat de leidinggevende hen vormingen en tools aanraadt om de nodige competenties eigen te maken om hun relationele expertise verder te ontwikkelen.

Om een goede zorg op maat te kunnen bieden met een oprechte aandacht voor de specifieke noden van de bewoner, voor zijn/haar levensverhaal en familieleden, hebben de medewerkers nood aan een hoog niveau van flexibiliteit in de taakuitvoering. De taken van de medewerkers moeten duidelijk omschreven en verdeeld zijn, maar tegelijk ruimte bevatten voor flexibiliteit bij het opnemen van niet-kerntaken. Heel concreet willen medewerkers de vrijheid hebben om te kunnen beslissen om eens iets speciaal te kunnen doen voor een bewoner, zoals bijvoorbeeld samen een wandeling maken of de familie opbellen via een video-oproep. Het zijn dergelijke, soms kleine speciale attenties die belangrijk zijn en bij bewoners het gevoel van verbondenheid versterken. De vijfde aanbeveling luidt dan ook om elke dag tijd en ruimte vrij te plannen voor medewerkers om informeel met bewoners om te gaan, naast hun eigen pauzemomenten.

Zowel medewerkers als bewoners wijzen op het belang van de teamsfeer. Wanneer er conflicten zijn in het team wordt dit gemakkelijk opgemerkt door de bewoners. Dit vertaalt zich in de manier waarop het personeel met hen communiceert en is bepalend voor het niveau van verbondenheid. Het is dus cruciaal voor WZC’s om in te zetten op een goede teamsfeer, wat tevens de zesde aanbeveling is.

Ruimte voor verbetering

De bevraging van het Agentschap Zorg en Gezondheid uit 2017 wees uit dat de kwaliteit van relaties het belangrijkste verbeterpunt is voor WZC’s. De interviews laten verstaan dat het relationeel vakmanschap in WZC nog teveel aan het toeval wordt overgelaten. Het gaat niettemin om competenties die kunnen worden verworven en waarvoor de directie heel wat hefbomen in handen heeft. De pijlers van IAO kunnen elk op hun manier bijdragen tot de kwaliteit van relaties. Het begint bij het specificeren van het belang van een relationeel klimaat in de visie van de organisatie, maar ook bij het voordoen door de leidinggevende. Ondanks de maakbaarheid van het relationeel klimaat, blijft er altijd een stukje over dat daaraan ontsnapt: de 'klikfactor' genaamd. Daar oog voor hebben maakt deel uit van het streven naar een betere verbondenheid in woonzorgcentra. Inzetten op dergelijke aspecten kan niet alleen het leven en wonen in een WZC voor de bewoner aangenamer maken, maar ook bijdragen aan de aantrekkelijkheid van de job voor medewerkers.